الفصل الثاني
أساليب و أدوات الرقابة:
ناقشنا في الفصل السابق بعض المبادئ الخاصة بوظيفة الرقابة و ارتباطها بالوظائف الأخرى للمدير وهي التخطيط و التنظيم و التوجيه , كما تطرقنا إلى أنواع مختلفة من الرقابة سواء من حيث توقيت حدوثها , و يهدف هذا الفصل إلى مناقشة الأساليب الرقابية المختلفة التي يمكن استخدامها للحكم على فاعلية الأنشطة المختلفة و عما إذا الأداء الفعلي متفق مع ما تم تخطيطه مسبقا .
و تاخذ الأساليب و الأدوات الرقابية العديد من الأشكال , بعضها بسيط و أساسي في الرقابة و البعض الأخر أكثر تعقيدا و تشعيبا و يعتمد بصفة خاصة على إستخدام الحاسبات الألية المتقدمة في تطبيقه , و تقيس بعض هذه الأساليب عدد من المؤشرات التي تحكم الأداء الكلي للمنشأة و سلامة المركز المالي و مدى تمتع المنشأة بمركز متميز بين منافسها , بينما يركز البعض الأخر على قياس كفاءة الأداء في الوظائف المختلفة للمنشأة .
و بالرغم من إختلاف المقاييس و الأدوات الرقابية في تصميمها و فيما تقيسه , إلا أن كل منهم يسعى إلى تحقيق نفس الهدف و هو تحديد الإنحرافات عن الأداء المخطط حتى يتسن للادارة إتخاذ ما تراه مناسبا من إجراءات تصحيحية , و كما سبق الإشارة فإن توقيت الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المفترض قياسه و طبيعة الأداء الرقابية نفسها .
و سنحاول في السطور القادمة مناقشة بعض الأساليب الرقابية التي يمكن استخدامها و تقدم في نفس الوقت المعلومات الضرورية للادارة بغرض تقييم الأداة بعد تنفيذه و البعض الأخر قد يتم بطريقة تنبؤية معتمدة على المعلومات الأمامية (التغذية الأمامية ).
أولا القوائم المالية :
و يتم الاعتماد فيها على البيانات المحاسبية في شكل قوائم مالية معينة , و هناك العديد من القوائم المالية التي يمكن استخدامها نذكر منها الأتي :
1/- قائمة الدخل :
تقيس قائمة الدخل مدى نجاح الشركة في تحقيق أرباح عبر فترة زمنية معينة عادة السنة , و مع ذلك ففي بعض المنشات يتم استخدام قائمة للدخل تعد على أساس شهري , و تتكون قائمة الدخل من ثلاثة أجزاء على النحو التالي :
1- الايراد المتحقق خلال الفترة الماضية
2- التكاليف المختلفة عن الفترة الماضية
3- الدخل الصافي أو الربح في قياس الربحية لعمليات المنشأ , و تسمح في نفس الوقت بالمقارنة مع فترات سابقة , فبإجراء مقارنة مع الربح و المبيعات و النفقات خلال فترات مختلفة يمكن للمنشأ ان تحدد الاتجاه لكل عنصر من عناصر العمليات .
2/- الميزانية العمومية :
تظهر الميزانية العمومية المركز المالي للمنشأ في تاريخ معين ( نقطة زمنية معينة ) عادة 31/12 , و تتكون الميزانية العمومية من ثلاثة أجزاء الاصول و الخصوم و حقوق الملكية , و تساعد الميزانية العمومية لأغراض الرقابة في تقييم المركز المالي للمنشأ و منها يمكن استخلاص العديد من المؤشرات و النسب المالية التي توضح مواقف القوة و الضعف في النواحي المالية للمنشأ .
3/- قائمة التدفقات النقدية :
إن الغرض الأساسي لقائمة التدفقات النقدية المستقبلة و يفيد المدير في إظهار حجم الفائض أو العجز النقدي المتوقع و توقيت حدوثه .و يتضمن إعداد قائمة التدفقات النقدية ما يلي :
- تقدير التدفقات النقدية الداخلة
- التدفقات النقدية الخارجة : و هي عبارة عن الأموال التي تخرج من المنشأ لمواجهة الاعباء و الالتزامات الخاصة بشراء مستلزمات الانتاج و دفع الأجور و المهايا و سداد القروض , و فوائد هذه القروض أي تلك الخاصة بالحصول على الأصول المختلفة من ألات و معدات و مباني ..إلخ .
- تقدير صافي التدفقات النقدية , و ذلك عن طريق التدفقات النقدية الداخلة و المتوقعة خلال المدة المقبلة بالتدفقات النقدية الخارجة .هذا العجز عن طريق ترتيب الحصول على قروض قصيرة الاجل لماجهة تلك الالتزامات في حينها
ثانيا تحليل النسب : تقدم القوائم المالية بما تحويه من العديد من الأرقام صورة عن انجازات المشروع فالميزانيات العمومية وتقارير الاداء التي يتم القيام بها في نهاية كل فترة زمنية ( عادة العام ) تقدم الكثير من المعلومات للمديرين تمكنهم من الحكم على كفاءة الاداء في المجالات الوظيفية المختلفة . وبستخدم تحليل النسب في قياس اداء المشاة عن السنة الحالية وقد تنطوي هذه النسب على الحكم على سلامة المركز المالي ويطلق عليها في هذه في هذه الحالة النسب المالية او الحكم على كفاءة الاداء في مجالات الانتاج والتسويق والافراد ..... الخ . ولكي يتم تعظيم المنافع تعظيم المنافع المرتبطة باستخدام تحليل النسب ينبغبي مقارنة النتائج المتحصلة من القوائم المالية والمعبر عنها في شكل نسب معينة لهذا العام من نتائج الاعوام السابقة حتى يمكن ملاحضة التطور الذي حدث في كطل نسبة تم احتسابها ، وبالاضافة الى ذلك يمكن مقارنة هذه النسب بمتوسطاتها نسبة الصناعة ( اى مجموع الشركات التي تعمل في نفس الصناعة ) . حتى يمكن معرفة المركز النسبي للشركة الى مجموع الشركات الاخرى . ويفيد تحليل النسب العديد من الاطراف الخارجة بخلاف ادارة المنشأة في الحكم على سلامة الادارة والمركز المالي لها ، فعلى سبيل المثال تفيد نسب السيولة - والتي تقيس قدرة المشأة على مواجهة إلتزاماتها الجارية - الكثير من المقرضين الذين ينوون التعامل مع المنشأة ، بينما يركز المستثمرين وحملة الاسهم على النسب التي توضح الايرادات للسهم والقيمة السوقية لاسهم المشأة …… وهكذا . وفيما يلي أمثلة لبعض النسب التي تفيد ادارة المشروع في الحكم غلى سلامة الاداء في المجالات الادارية المختلفة
* نسبة التداول = الاصول المتداولة \ الخصوم المتداولة وهي تشير الى مدى مقدرة المنشأة على مواجهة التزاماتها الجارية
* استخدام الآلات = عدد الوحدات المنتجة \ عدد ساعات تشغيل الالات .
وتفيد هذه النسبة في معرفة ما تسهم به التغيل الوادة في كمية الوحدات المنجة .
* فعالية التشغيل = عدد ساعات التشغيل الفعلية\ عدد ساعات التشغيل المتاحة
وتوضح مدى الكفأة في استخدام الالات واستخدام الطاقات المتاحة للصنع .
* فعالية الرقابة على الجودة = اجمالي مردودات المبيعات بسبب رداءة الجودة \ اجمالي المبيعات
وكلما زادت هذه النسبة كلما كان ذلك يعني يعني انخفاض كفاءة الاداء في الرقابة على جودة المنتجات النهائية .
* انتاجية رجال البيع = المبيعات \ عدد رجال
البيع
وتفيد هذه النسبة في معرفة متوسط المبيعات لكل رجل بيع في المنشاة .
ثالثا : أنظمة الرقابة على الامدادات :
لقد تزايد قيام المديرين في العديد من المنشآت بالنظر الى تدفق المواد خلال المنظمة كعملية واحدة داخل نظام معين ، بدلا من النظر اليها كمجموعة منفصلة وغير مرتبطة من العمليات ، وهذا التدفق من السلع بدءا من شراء المواد الخام لكي يتم تصنيعها حتى مرحلة التسليم النهائي للسلع التامة إلى المستهلك , يمكن أن يطلق عليه ( نظام الامدادات ) و ينطوي هذا النظام على العديد من الأنشطة مثل الشراء , و التخزين , تلك الأنشطة بصورة منفصلة , كل منها لها أهدافها الخاصة التي يسعى المدير المسؤول عتها إلى تعظيم الاستخدام منها مع قيامه بالرقابة على هذا النشاط بصورة مستقلة عن الأنشطة الأخرى , وقد ترتب على هذه النظرة محاولة قيام كل مدير بتحقيق كفاءة الأداة و الرقابة عليه دون الأخذ في الاعتبار تأثير النشاط على كفاءة الأنشطة الأخرى , و لكن في ظل الرقابة على نظام الامدادات , فإن الأهداف المختلفة مثل الاحتفاظ بتكاليف المخزون تحت مستوى معين يتم معه تقديم تشكيلة من خطوط المنتجات و يقابل مواعيد التسليم المتفق عليه , يجب النظر إليه من وجهة نظر الاسهام الذي يضيفه إلى أهداف النظام الكلي المتعلق بالربحية و الكفاءة , و لهذا فالمنشأة قد تكون مستعدة بالتضحية بالاحتفاظ بمستوى أعلى من المستوى الأمثل للمخزون في سبيل الحصول على تسليم أسرع للعملاء او ضمان تقديم تشكيلة أكبر للمستهلك تسهم في تحقيق الأرباح المتوقعة أو زيادتها .
و يتيح إستخدام نظام الرقابة على الإمدادات للادارة المنشأة أن تحدد تأثير التغيرات التي تحدث في أي جزء من النظام على مخرجات النظام بأكمله , بمعنى إذا ترتب على تغير معين في أي جزء تحقيق زيادة في كفاءة النظام بأكمله , بمعنى أنه إذا ترتب على تغير معين في أي جزء تحقيق زيادة في كفاءة النظام يتم القيام به و العكس صحيح , فعلى سبيل المثال يتم اختبار تأثير تخفيض التكاليف في جزء من أجزاء النظام على تكاليف النظام كله , و قد يؤدي ذلك إلى تخفيض تكاليف النظام أو قد يزيده , و لهذا يجب النظر إلى كل جزء (نشاط) على أساس الفائدة التي ستعم على باقي الأجزاء (النظام بأكمله ).
و لتحقيق الرقابة المطلوبة على النظام الكلي , قد يتم استخدام الحاسبات الألية في تغذيته بالبيانات و تخزينها ثم تطبيق بعض الأساليب الإحصائية المتقدمة مثل أسلوب المحاكاة لاختبار تأثير التعبير في نشاط ما على باقي الأنشطة الأخرى , و هذه الأساليب الحديثة ينبغي على المديرين التدريب على استخدامها و زيادة معرفتهم و استيعابهم لها حتى تتحقق الكفاة المطلوبة للعملية الرقابية
واحد الأساليب المتعارف عليها في مجال الرقابة على المخزون هي تحديد الحجم الأمثل من الخامات و المهمات و المعدات حتى يمكن توفيرها في وقت الاستخدام و دون تعطيل , ففي العديد من الشركات الصناعية تصل نسبة تكالفية المواد المشتراة إلى 50 بالمئة من التكاليف الكلية للانتاج و من ثم يجب إدارة المنشأ أن تحدد الحجم المناسب من المخزون الذي لا يتسبب في تعطيل الإنتاج .
و في هذا الصدد يواجه المدير مشكلة المفضلة بين هذين البديلين الأتيين :
أما الاحتفاظ بكميات كبيرة من المخزون و تضمن عدم تعطل الانتاج و لكن في المقابل تحمل تكاليف عالية و تحديد الحجم الأمثل للمخزون يعتمد على ما يسمى (بالحجم الأمثل لطلبية الشراء ) و يتحدد بتوافر ثلاثة أنواع من البيانات :
1 – كمية الاحتياجات من المواد المطلوب تخزينها خلال السنة كلها
2 – تكلفة اصدار الشراء الواحد ( التكاليف الإدارية المرتبطة بالدورة المستندية للشراء و المصاريف المختلفة ) .
3 – تكلفة تخزين الوحدة الواحدة
طردية بمعنى ان كلما زادت الكميات المشتراة كلما زادت تكاليف التخزين وبالتالي يتحدد الحجم الامثل للمخزون عندما تنخفض التكاليف الكلية ( تكليف التخزين + تكاليف اصدار وشراء ) الى ادنى حد ممكن كما يتضح من الشكل التالي :
ويلاجظ ان الحجم الامثل للطلبية (ح) يتحدد عندما تنخفض التكاليف الكلية الكلية الى ادنى حد ممكن والتي تتساوى عند تكاليف التخزين مع تكاليف اصدار اوامر الشراء ، ويمكن تحديد الحجم الامثل عن طريق المعادلة الاتية
الحجم الامثل للمخزون يتحقق عندما تتساوى تكاليف التخزين مع تكاليف مع تكاليف صدار اوامر شراء
تكليف التخزين = تكاليف اصدار اوامر الشراء . تكاليف التخزبن عبارة عن التكلفة السنوية للاحتفاظ بوحدة من المخزون x متوسط عدد الوحدات المفروض تواجدها في المخزن
= مxح\2 حيث م: تكلفة الاحتفاظ بوحدة واحدة من المخزون لمدة سنة .
ح: حجم الطلبية الواحدة . وتكاليف اصدار اوامر الشراء هي عبارة عن المواد الطلبية xعدد الطلبيات اثناء السنة ( واتلتي تساوي كمية الاحتياجات السنوية \ حجم الطلبية )= ت xك\ح حيث كمية الاحتياجات السنوية ت تكلفة الانتاج مxح\2=تxك\ح
ح2 م=2 ت ك
ح2 =2ت ك \م
ح = 2 ت ك \م
حجم الاقتصاديللطلبية =2xتكلفة اصدار الطلبية x الحتيجات السنوية
متوسط تكلفة التخزين .
رابعا : المراجعة الداخلية .
تتضمن المراجعة الداخلية القيام بإختيار الى أي مدى يقوم التنظيم بأداء وظائفه على الوجه الاكمل ، ويقوم المحاسبون عادة بالممراجعة الداخلية في المنشأة والتي تتضمن مراجعة العمليات بما هو مخطط مسبقا وإكتشاف أي اوجه نقص قد تكون موجودة وذلك لاتخاذ الاجراءات التصحيحية .
ويمكن النظر الى المراجعة الداخلية من مفهوم ضيق وأخر واسع ، فمن وجهة النظر الضيقة ، ينظر الى المراجعة الداخلية كأداة للتحقيق من سلامة نظام التقارير المالية ، اما من وجة النظر االوسع فينظر اليها كإختيار التقارير المالية مضافا اليها بعض المجالات مثل اختيار الاهداف في السياسات والاجراءات ، والهيكل التنظيمي ومدى جودة الادارة ، وفي ظل هذا المفهوم الواسع قد يطلق عليها المراجعة الادارية managementaudit وقد تتم بواسطة اعضاء داخلبية او مستشارين خارجية . وتنطوي المراجعة الادارية على المقارنة الدورية للوظائف الادارية وفي نفس الوقت تتعرض مثل هذه المراجعة لماضي الشركة وحاضرها ومستقبلها ، ويهتم اختبار اداء المنشأة وعمليتها بفرض تحديد ما اذا كانت تحقق افضل النتائج من ممارسة نشاطها أم لا ، وينبغي ملاحضة ان المراجعة الادارية لا يمكن القيام بها الا اذا كانت الشركة قد مارسة عملياتها لفترة زمنية تكفي لتحديد نمط سلوكها . وتحقق المراجعة الادارية المزيا الآتية :
1/- فحص السياسات الجديدة للحكم على مدى ملائمتها وكذلك مدى الالتزام بما عند التطبيق .
2/- تحديد المجالات الرئيسية التي تحتاج الى مزيد من الاهتمام والتحسين .
3/- تحسين طرق الاتصال عبر المستويات الادارية التي توضح للعاملين في الشركة مستوى الانجاز ومركز الشركة المالي .
4/- قياس مدى فاعلية اساليب الرقابة الادارية المستخدمة في الوقت الحاضر
خامسا: تحليل التعادل :
يعتبر تحليل التعادل من الادوات المفيدة في مجال الرقابة ، فعن طريقه يمكن بيان العلاقة بين التكاليف الثابة والتكاليف المتغيرة والارباح ، ويهدف هذا التحليل أساسا الى حجم الانتاج والمبيعات التي تتعادل عنده التكاليف الكلية والايرادات الكلية ومن ثم لبا تحقق المنشأة اى ارباح أو تتحمل اى خسائر ، ويعتبر حجم ما قبل التعادل خسارة بالنسبة للمنتجة وتبدا في تحقيق ارباح بعدما تزيد الارادات الكلية عن التكاليف الكلية .
ويضح الشكل ( ) تحليلا لحجم التعادل والعلاقة بين الارادات الكلية والتكاليف الكلية ، ويلاحظ انه قبل الحجم ح ت تكون التكاليف الكلية اكبر من الايرادات الكلية وبعد هذا الحجم تبدا الارباح في الظهور ومن ثم يفيد هذا الاسلوب في التنبؤ بحجم الارباح .
ولتحديد حجم التعادل رياضيا نجد ان يتحقق عندما تتساوى التكاليف الكلية مع الارادات الكلية ، ونقدم في الطور التالية عرضا مبسطا لكيفية تحديده رياضيا .
الارادات الكلية = عدد الوحدات المباعة x سعر بيع الحدة
التكالبف الكلية = التكاليف الثابتة + التكاليف المتغيرة .
= التكاليف الثابة +عدد الوحدات المنتجة xمتوسط التكلفة المتغيرة للوحدة )
حجم التعادل يتحقق عدما تكون
الارادات الكلية = التكاليف الكلية
ح xس = ت ث + ( ح xم )
ح (س- م )= ت ث
أي ان
حجم التعادل = التكاليف الثابة \ سعربيع الوحدة - متوسط التكلفة المتغيرة للوحدة
وطالما ان تحليل التعادل يعتبر اداة للتنبؤ بحجم الارباح ، فبمكن تعديل المعادلة السابقة بما يسمح بمعرفة حجم المبيعات المطلوبة لتحقيق قدر معين من الارباح
الربح = أ ك - ت ك
ر = ح xس – ( ت ث + ح x م )
ح = س- ث ث –ح م
ر= ح (س – م ) – ث ث
وتمثل هذه المعادلة حجم الربح المتوقع الحصول عليه كنتيجة لتحقيق رقم معين من المبيعات ، ويمكن صياغة نفس المعادلة لتوضح لنا حجم المبيعات الذي يسمح لتحقيق قدر معين من الارباح
ح = ث ث +س \ س-م
ويفيد تحليل التعادل في التخطيط والرقابة التنبؤية حيث بوجه المديرين الى حجم الانتاج والمبيعات التي تحقق قدرا معينا من الارباح ، ومن ثم يمكن استخدامها في التحقق من مدى الالتزام بتحقيق ما تم تخطيطه .
وبالرغم من ان تحليل التعادل من الاساليب المفيدة الا انه انه يتضمن بعض العيوب حيث يقوم على بيعض الافتراضات التي لا تحقق في الواقع العملي من ضمنها :
1/- افتراض تساوي حجم النتاج والمبيعات ، فبالنضر الى التطبيق في المعادلة الاساسية نجد ان الرمز ح يستخدم لدلالة على حجم الوحدات المباعة وحجم الوحدات المنتجة ، وهذا الفتراض قد لا يتحقق في الواقع العملي ، فليس هناك ضمان ان جميع الوجدات المنتجة سوف يتم بيعها .
2/- افتراض ان العلاقة خطية بين حجم النتاج والتكلفة المتغيرة ، وهذا عادة ما لا يكون صحتحا في الواقع العملي ، فزيادة الانتاجد والمبيعات قد يصاحبها تشغيل العمال وقتا اضافيا بمعدلات اجر اعلى من المعدل العادي كما ان زيادة الانتاج قد تؤدي الى الحصول على خصومات معيتة على مشترياتها الاضافية .
3/- افتراض ت
الفصل الثاني
أساليب و أدوات الرقابة:
ناقشنا في الفصل السابق بعض المبادئ الخاصة بوظيفة الرقابة و ارتباطها بتالوظائف الاخرى للمدير وهي التخطيط و التنظيم و التوجيه , كما تطرقنا إلى أنواع مختلفة من الرقابة سواء من حيث توقيت حدوثها , و يهدف هذا الفصل إلى مناقشة الأساليب الرقابية المختلفة التي يمكن استخدامها للحكم على فاعلية الأنشطة المختلفة و عما إذا الأداء الفعلي متفق مع ما تم تخطيطه مسبقا .
و تاخذ الأساليب و الأدوات الرقابية العديد من الأشكال , بعضها بسيط و أساسي في الرقابة و البعض الأخر أكثر تعقيدا و تشعيبا و يعتمد بصفة خاصة على إستخدام الحاسبات الألية المتقدمة في تطبيقه , و تقيس بعض هذه الأساليب عدد من المؤشرات التي تحكم الأداء الكلي للمنشأة و سلامة المركز المالي و مدى تمتع المنشأة بمركز متميز بين منافسها , بينما يركز البعض الأخر على قياس كفاءة الأداء في الوظائف المختلفة للمنشأة .
و بالرغم من إختلاف المقاييس و الأدوات الرقابية في تصميمها و فيما تقيسه , إلا أن كل منهم يسعى إلى تحقيق نفس الهدف و هو تحديد الإنحرافات عن الأداء المخطط حتى يتسن للادارة إتخاذ ما تراه مناسبا من إجراءات تصحيحية , و كما سبق الإشارة فإن توقيت الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المفترض قياسه و طبيعة الأداء الرقابية نفسها .بات التكاليف الثابتة بالرغم من زيادة الانتاج قد لا يتحقق في الواقع العملي ، فالتكاليف الثابتة يمكن ان لا تتغير ولكن في حدود مدى معين من حجم التدنتاج ، ولكن اذا زاد عن ذلك المدى يحتاج الامر الى اجراء توسعات في المصانع او شراء الات اضافية مما يترتب عليه زيادة في التكاليف الثابتة .
ولهذا يقوم الكثير من الكتاب والمحاسبين بإجراء تحليل للتعادل يعتمد على افتراض عدم خطية العلاقة بين المبيعات والتكاليف ومن ثم يصبح التحليل أكثر واقعية ويحقق الفائدة المرجوة منه .
الميزانيات التقديرية كأداة للرقابة :
تعتبر الميزانية التقديرية من الأدوات التي تستخدم على نطاق واسع لغرض الرقابة الإدارية , بل في الحقيقة أم البعض يفترض أن النظام الميزاني التقديري هو الأداة الأساسية لتحقيق الرقابة , و لكن بالرغم من ذلك هناك الكثير من الأدوات الأخرى التي تعتبر أيضا أساسية و ضرورية , و الدليل على ذلك أن الكثير من الشركات تحافظ على درجة مرتفعة من الرقابة دون إستخدام الميزانيات التقديرية تعتبر ضرورية و لازمة .
و تعني عملية الميزانية التقديرية تكوين الخطط الخاصة بفترة زمنية مقبلة مع التعبير عنها بالأرقام , و بهذا فإن المميزات هي قوائم للنتائج المتوقعة معبرا عنها بالأرقام , و بهذا فإن المميزات هي قوائم للنتائج المتوقعة معبرا عنها بقيم مالية – مثل الميزانيات التقديرية للايرادات و المصروفات , و الإنفاق الرأسمالي – أو بكميات كما هو الحال في الميزانيات التقديرية لساعات العمل المباشر , أو المواد , أو الوحدات المباعة أو المنتجة .
الغرض من نظام الميزانيات التقديرية :
إن قوائم الميزانيات التقديرية و التي تمثل الخطط معبرا عنها بالأرقام يمكن تقسيمها إلى أجزاء تتفق مع هيكل تنظيم الشركة , و بواسطة ذلك فإن الميزانيات التقديرية تربط عملية التخطيط و تسمح بتفويض السلطة بدون فقد الرقابة , أو بعبارة أخرى فإن تحويل الخطط إلى الأرقام محددة ينشأ عنه حتما نوع من النظام المحكم الذي يسمح للمدير بأن يرى بوضوح مقدار الأموال , و من الذي سيقوم بالصرف وأين , و أيضا ما هي المصروفات , أو الايرادات , أو عدد وحدات المدخلات أو المخرجات التي ستنطوي عليها خططه , و بتأكد المدير من هذه المعلومات , فإنه يستطيع بحرية أكثر أن يفوض السلطة لتنفيذ الخطة و ذلك في الحدود التي ترسمها الميزانية التقديرية .
أنواع الميزانيات التقديرية :
حيث أن الميزانيات التقديرية تعتبر عن الخطط و نظرا لأن كل منشاة لديها تشكيلة كبيرة من الخطط , فإن هناك أنواع عديدة من الميزانيات التقديرية ولقد وجد أحد الخبراء أن الشركة الصناعية العادية تحتاج إلى ثلاثين نوعا رئيسيا من الميزانيات التقديرية , ولكن هذه الميزانيات الثلاثين يمكن تصنيفها إلى خمسة أنواع رئيسية وهي :
1- الميزانيات التقديرية للإيرادات و المصروفات .
2- الميزانيات التقديرية للزمن , و الحيز , و المواد , و المنتجات.
3- الميزانيات التقديرية الرأسمالية .
4- الميزانيات التقديرية النقدية .
5- الميزانيات العمومية التقديرية.
1/ الميزانيات التقديرية للإيرادات و المصروفات :
و هي تعتبر من أكثر الميزانيات التقديرية شيوعا في ميدان الأعمال , و أهمها هي الميزانية التقديرية للمبيعات و التي تمثل التعبير الرسمي و التفصيلي للتنبؤ بالمبيعات , ولما كان التنبؤ بالمبيعات , و لما كان التنبؤ بالمبيعات هو حجر الأساس في التخطيط فإن الميزانية التقديرية , و بالإضافة إلى ذلك فإن الشركة قد تعد ميزانيات تقديرية للابرادات الأخرى خلاف الإبرادات من المبيعات .
أما الميزانيات التقديرية للمصروفات في المنشأ العادية فيمكن أن تكون بعدد بنود المصروفات طبقا لتصنيف خريطة الحسابات و الوحدات التنظيمية داخل هيكلها , و قد تتعامل هذه الميزانيات التقديرية مع كل بند من المصروفات مثل الأجور المباشرة , أو المواد , و الإيجار , و القوة المحركة ...إلخ و قد يلجأ مدير الإدارات إلى إعداد ميزانيات تقديرية للبنود الهامة فقط , مع تجميع كافة البنود الأخرى في ميزانية تقديرية واحدة .
2/ الميزانيات التقديرية للزمن و الحيز و المواد و المنتجات :
يكون الأفضل بالنسبة من المميزات التقديرية أن يتم التعبير عنها في شكل وحدات غير نقدية ، و بالرغم من هذه المميزات تترجم عادة إلى وحدات نقدية فيما بعد ، إلا أنها تكون ذات الدلالة أكبر عند مرحلة معينة في التخطيط و الرقابة إذا أعدت على أساس عيني ، و من أكثر هذه الأنواع استخداما الميزانيات التقديرية لساعات الآلة ، ووحدات الحيز المخصص ، و الوحدات المنتجة .
3- الميزانيات التقديرية الرأسمالية : و هي تعد خصيصا للإنفاق الرأسمالي في الأراضي و المباني و الآلات و المعدات ، و المخزون ، و غيرها من البنود، و سواء كانت المميزات الرأسمالية تعد لفترة قصيرة أو طويلة فإنها تحتاج إلى دقة و عناية خاصة لإعطاء شكل محدد لخطط إنفاق أموال المنشأ ، و نظرا لأن رأس المال يعتبر من أكثر الموارد ندرة ، و حيث أن الإستثمار الرأسمالي يحتاج عادة إلى فترة طويلة لاستيراد قيمته من نتيجة العمليات ، لذا يجب دائما أن تربط الميزانيات التقديرية الرأسمالية بالتخطيط طويل الأجل .
4- الميزانيات التقديرية النقدية : و هي ببساطة تنبؤ بالمقبوضات و المنفوعات النقدية و التي على أساسها تقاس المقبوضات والمدفوعات النقدية الفعلية وسواء أطلق عليها ميزانية تقديرية أم لا , فإنها ربما تكون أهم وسيلة رقابية منفردة في المنشأة , و أن توافر النقدية اللازمة لمقابلة الالتزامات التي يستحق ميعاد سدادها يعتبر من أولى مستلزمات بقاء المنشأ , كما أن الأرباح مهما كانت كبيرة لن يجدي كثيرا إذا كانت مجمدة في المخزون و الألات أو غيرها من الأصول غير النقدية 5- المميزات العمومية التقديرية : و هي تتنبأ بحالة الأصول و الخصوم و رأس المال في تاريخ معين مقبل , و لما كانت مصادر التغيير في بنود الميزانية العمومية في المميزات التقديرية المختلفة الأخرى , فإن هذه الميزانية تثبت مدى دقة كل المميزات التقديرية الأخرى .
أخطار نظام الميزانيات التقديرية :
يجب أن تستخدم المميزات التقديرية فقط كأداة رئيسية للتخطيط و الرقابة , وبعض برامج الرقابة بواسطة المميزات التقديرية تكون شاملة و تفصيلية لدرجة تجعلها معقدة للغاية , و لا دلالة لها بالإضافة إلى ما تتطلبه من استخدام المميزات التقديرية , و ذلك عن طريق إعداد تقديرات تفصيلية للمصروفات الثانوية و حرمان المدير من الحرية اللازمة لتشغيل إدارته , فمثلا مدير المبيعات قد يجد نفسه مجبرا على رفض برنامج هام لترويج المبيعات لا لسبب إلا لزيادة مصروفات الأدوات التقديرية , هذا بالرغم من أن إجمالي مصروفات إدارته ما زال في حدود الميزانية التقديرية بما في ذلك مصروفات الحملة الترويجية , وفي إدارة أخرى , قد تعد ميزانية تقديرية للمصروفات بتفاصيل لا جدوى لها لدرجة أن تكلفة إعداد هذه المميزات تفوق قيمة المصروفات المراد مراقبتها .
و هناك خطر آخر يحدث عند السماح لأهداف الميزانيات التقديرية بأن تتعدى أهداف المنشأ , و مثال ذلك ما حدث في إحدى المنشآت التي تتبع برنامجا محكما للرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية إذ لم تستطع إدارة المبيعات من الحصول على المعلومات معينة من القسم الهندسي بحجة أن ميزانية هذا القسم لا تسمح بتكاليف إعطاء هذه البيانات .
و من الأخطار التي لا تظهر بسهولة في نظام الميزانيات التقديرية ما تسببه أحيانا من اخفاء (عدم الكفاءة ) . فلقد جرت الميزانيات التقديرية على الإعتماد على أخذ البيانات التاريخية في الحسبان , حتى أصبح مجرد وجود بند معين للمصروفات في الماضي مبررا كافيا لاستمراره , كذلك تعلم المديرون أن تقديراتهم للميزانيات سوف تخفض عند مناقشتها لاقرارها بصفة نهائية , و لذا يلجأون إلى المغالاة في طلباتهم , و بالتالي إذ لم يراعي عند إعداد الميزانيات التقديرية القيام بصفة مستمرة بدراسة المعيير و معدلات .
التحويل التي يتم بها ترجمة الخطة إلى أرقام ، فإن الميزانية التقديرية لن تكون إلا مظلة تخفي تحتها الإدارة الضعيفة غير الناجحة .
و لعل أكبر خطة للرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية يمكن في عنصر عدم المرونة . فحتى لو كانت التقديرات تقتصر على البنود الرئيسية لكي لا تعيق الإدارة فإن ترجمة الخطط إلى أرقام يضفي عليها نوعا من التحديد و الدقة المضللة . فمن الممكن جدا إن تثبت الأحداث فيما بعد أنه يجب إنفاق مبلغ أكبر على هذا النوع من العمل أو هذا الصنف من المواد ، و مبلغ أقل على نوع آخر ، وإن المبيعات ستزيد أو تقل بكثير عما هو مقدر لها بالميزانية . و مثل هذه الاختلافات قد تجعل الميزانية التقديرية عديمة الجدوى بمجرد الانتهاء من إعدادها ، و إذا كان على المدير أن يبقى داخل حدود ميزانية رغم مواجهته هذه الأحداث فإن الميزانية التقديرية تفقد قائدها . و يحدث هذا بصفة خاصة إذا كانت الميزانيات التقديرية تعد مقدما لفترات طويلة .
و في ميدان الأعمال يكون خطر عدم المرونة بالغ الأهمية . فالديناميكية التي يختلقها التغيير المستمر ، و المنافسة تلزم المدير أن يكون مستعدا لتغيير خططه تغييرا قد يكون جوهريا في أسرع وقت . و حيث أن جمود الميزانية التقديرية و عدم مرونتها قد يجعل مهمة المدير في التغيير صعبة أو مستحيلة ، الكثير من مديري القمة قد يبتعدون عن استخدام مثل هذه البرامج .
الميزانية التقديرية المتغيرة
نظرا للأخطار النابعة من عدم المرونة في الميزانيات التقديرية و بسبب ضروف تواف المرونة في التخطيط الجديد ، فإن الاهتمام يزداد بالميزانية التقديرية المتغيرة أو المرونة . و تتسم هذه الميزانيات بأنها تتغير عادة بتغيير حجم المبيعات أو الإنتاج ، و لذا فغالبا ما يقتصر تطبيقها على ميزانيات المصروفات . و تقوم الميزانية التقديرية المتغيرة على أساس تحليل بنود المصروفات لتحديد كيفية تغير كل بند مع التغير في حجم الإنتاج . وبعض التكاليف لا يتغير بتغير حجم الإنتاج ، و خاصة الفترة القصيرة ، و البعض من هذا النوع من التكاليف يتوقف على السياسة التي تتبعها الإدارة ، و مثال ذلك مهايا المشرفين .
أما التكاليف التي تتغير بتغير الإنتاج فهي تتفاوت من تلك التي تتغير تغيرا كاملا إلى تلك التي تتغير تغيرا بسيطا . وتكون مهمة الميزانيات المتغيرة اختيار بعض وحدات القياس التي تعكس حجم الإنتاج ، و اختيار الأنواع المختلفة للتكاليف ، ثم تحديد كيفية تغير هذه التكاليف لتغير الحجم و ذلك بالإستعانة بالدراسات الإحصائية و غيره من الوسائل . و عند هذه المرحلة يتم تحديد العلاقة أو الارتباط بين كل نوع م التكاليف بالإضافة إلى المبلغ المحدد لتكاليفها الثابتة ، و بعد ذلك تقوم الإدارة دوريا – عادة كل شهر – بإبلاغ كل مدير إدارة بالحجم المتوقع تحقيقه في المستقبل القريب ، ومنه يمكن إعداد ميزانية تقديرية أساسية عن فترة الستة شهور أو السنة المقبلة ، و لكنها تكون متغيرة بحسب التغيرات قصيرة الأجل في المبيعات و الإنتاج .
و قد ثبت من ملاحظة الكثير من الميزانيات التقديرية المرنة أثناء تطبيقها أنها تصليح بصفة خاصة عندما يمكن التنبؤ بدرجة معقولة من الدقة المبيعات أو غيرها من مقاييس الحجم . ففي مثل هذه الحالة لا يحتاج الأمر إلى التغير المتكرر و السريع في مستوى المصروفات مما يجعل وظيفة الإشراف غير محتملة .
الميزانيات التقديرية البديلة و الإضافية
و هناك طرق أخرى للحصول على نظام الميزانيات التقديرية المتغيرة ألا و هي إعداد ميزانيات بديلة للموافق و الأحداث البديلة . فأحيانا تقوم الشركة بإعداد ميزانيات تقديرية لمستوى مرتفع للعمليات ، و لمستوى متوسط ، و لمستوى منخفض . و تعتمد الميزانيات الثلاث للشركة ككل و لكل وحدة تنظيمية و ذلك عن فترة الشهور الستة أو السنة المقبلة . و بعد ذلك ، و في أوقات محددة ، سيحظر المديرون بأية ميزانية من الثلاث سيستخدم في عملياتهم التخطيطية و الرقابية . و تعتبر الميزانيات البديلة صورة معدلة من الميزانيات التقديرية المتغيرة حيث أن الأخيرة تكون التغيرات فيها نهائية و ليست بالمقيدة ببدائل محدودة كما هو الحال بالنسبة الأولى .
و يمكن تحقيق المرونة للميزانية التقديرية أيضا عن طريق اتباع خطة يطلق عليها (( الميزانية التقديرية الإضافية الشهرية )). و بمقتضى هذه الخطة تعد ميزانية تقديرية عن ستة شهور أو سنة لغرض مبدئي و هو و ضع الإطار العام لخطط الشركة ، و تنسيقها بين الإدارات ، و تحديد أهداف الإدارات ، و هذه الميزانية تعتبر الأساسية أو الأولية . و بعد ذلك تعد ميزانية إضافية كل شهر على أساس التنبؤ الخاص بحجم الأعمال لهذا الشهر . و تعطي هذه الميزانية لكل مدير سلطة جدولة مخرجاته و نفقات إدارته التي تزيد عن الميزانية الأساسية ، إذا كانت الخطط الخاصة بالفترات الأقصر تبرر ذلك . و تتميز هذه الطريقة بأنها لا تتطلب كل العمليات الحسابية التفصيلية التي تتطلبها الميزانيات المتغيرة ، هذا بالإضافة لما تقدمه لمديري القمة من مزايا الرقابة الدقيقة . ولكن يعاب على هذه المداخل أنها لا تستلزم التحليل الكامل لكل التكاليف و معرفة علاقتها بالحجم ، و بالتالي لا تحقق الميزانية على ذلك .
شروط نجاح نظام الرقابة بواسطة الميزانيات التقديرية :
1- إذا أريد لهذا النظام النجاح فينبغي على المديرين أن يتذكروا أنه مصمم فقط كأدوات للرقابة و ليس كبديل للإدارة يحل محلها ، و أن هذه الأدوات لها حدودها و ينبغي تكييفها حسب كل حالة . و بالإضافة إلى ذلك فهي أدوات لكل المديرين ، و لا يقتصر استخدامها على مدير الميزانية التقديرية أو المراقب المالي . و لما كانت الميزانيات التقديرية هي خطط ، فإن الأشخاص الوحيدين الذين يديرونها هم المديرون المسؤولون عن تنفيذ هذه الخطط . و في الحقيقة أن أي نظام للميزانيات التقديرية لن يكون ناجحا إذا كانت إدارته تتم عن طريق مدير الاستثماري يمكنه مساعدة المديرين المسؤولين في إعداد الميزانيات التقديرية و استخدمها أما قيامه باتخاذ القرارات المتعلقة بتنفيذ الميزانيات فلا يمكن حدوثه إلا إذا تحولت إليه مسؤولة إدارة الشركة بكاملها.
2- ينبغي أن يحصل إعداد النظام و إدارته على تعضيد الإدارة العليا و مساندتها إذا أريد له النجاح في التطبيق . أما إذا اقتصر الأمر على إصدار قرار بإنشاء إدارة أو قسم للميزانية التقديرية ثم نسبان كل شيء بخصوصه ، فإن النتيجة الحتمية هي تحويل النظام إلى عملية تخمين مع تقييد المديرين المرؤوسين بإجراء جديد أو بمجموعة من الأوراق . أما إذا كانت الإدارة العليا تعضد النظام و تقوم بدور فعال للمساعدة على إعداد ميزانيات تقديرية تعبر بحق عن خطط الشركة ، و تشجع الوحدات الإدارية المختلفة على إعداد ميزانياتها و الدفاع عنها ، و تشترك في مراجعتها النهائية ، فلا شك أن هذا الموقف يساهم في نجاح النظام و زيادة فاعلتيه .
3- من شروط نجاح النظام التأكد من أن جميع المديرين الملتزمين بالميزانيات التقديرية هؤلاء المديرين كثيرا ما تتعرض للتغيير ، إلا أنه من الضروري إحاطتهم بالأسباب مع محاولة الحصول على قبولهم للميزانية المعتمدة ، و كيف أنها أكثر قدرة على خدمة أهداف الشركة .
4- من الأمور الهامة لنجاح النظام عدم المغالاة في الميزانيات التقديرية للحد الذي يقلل كثيرا من سلطة المديرين . و بالرغم من أن الميزانيات التقديرية تقدم وسيلة لتفويض السلطة دون فقد الرقابة ، إلا أن هناك خطر كونها مفصلة للغاية و غير مرنة للدرجة التي تجعل السلطة المفوضة بسيطة جدا . و يعتقد بعض الإداريين أن أفضل ميزانية تقديرية يمكن تقديمه هي تلك التي تجمع كل المصروفات المصرح له بصرفها خلال فترة معينة في مبلغ واحد مع منحه الحرية الكاملة في صرفه في الأوجه المختلفة طالما أنها تسهم في تحقيق أهداف المنشأة .
5- و أخيرا إذا اريد للنظام أن يعمل بنجاح فلا بد أن تتوافر للمدير بيانات حاضرة عن الأداء الفعلي و الأداء المقدر طبقا لميزانيات التقديرية لادارته , و يجب تصميم هذه البيانات في شكل يسمح له بمعرفة كيف تسير الأمور في ادارته , مع ضرورة وصولها إليه في وقت مبكر حتى يمكنه التصحيح بسرعة .
الخــاتمــــة
أخيرا يمكننا القول بأن العملية الرقابية هي الأداة الفعالة للحد من الإنحرافات و الأخطاء التي يمكن الوقوع فيها أثناء مزاولة نشاط المؤسسة ، و لكن ذلك شريطة أن تتخذ في الوقت المناسب و تستعمل الأدوات و الطرق المناسبة لذلك ، لأنها ترتبط ارتباطا وثيقا بوظيفة الإدارة ، فالتخطيط و التنظيم و التوجيه يؤثرون فيها و يتأثرون بها ، و لا معنى لوجود خطة ما لم يراقب مدى إنجازها و تنفيذها ، ولا معنى للرقابة إذا لم يكن هناك تنظيم جيد و مسؤولين يسهرون على سير هذا النشاط ، فالعمل في أي مؤسسة يجب أن يكون متكاملا و متصلا بعضه ببعض كي ترقى المؤسسة و تحقق ما تصبوا إليه .
المراجع :
د . محمــد فريد الصحــن ( إدا
الجمعة أكتوبر 16, 2009 11:45 pm